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部長は自分が管轄する部門だけでなく、会社全体を見ながら部のマネジメントができなければなりません。
会社全体の目標や方針を考慮しながら、先が見通せない不確実な状況のなかで、部門経営と課長の育成を担っていく、これが部長の使命です。
部長になられた方、これからなる方は、課長時代にエースとして活躍されてきました。
しかし、課長時代に培った経験、受けた教育研修、先入観等から形成された思考・行動から抜け出せないことも多いようです。そのため陥りがちなこととして、下記のようなことが挙げられます。
部長は、部門を大きく変革しながら経営をしていかなければならず、課長時代の殻を破る機会が必要です。
そのために部長にこそ研修が必要なのです。自ら考え抜き、気づき、他社の部長と切磋琢磨しながら、自身の考え方と行動を柔軟につくりかえ部長に相応しい役割を果たせるようになります。
昨今の環境変化の中、課長は業績向上と部下育成を推進させて行かなければなりません。
さらにプレイングマネジャーとしてプレイヤーの役割を持つ課長職も増えており、より一層、業務負荷の増加が見込まれます。
課長の役割、それは人・物・金・情報といった経営資源を活用し、PDCAサイクルを回して課の目標を達成することです。
経営側と現場側の中間に立つ課長は、
といった組織の潤滑油的役割を果たさなければなりません。
係長が扱う経営資源は人のみとなりますが、
課長は4つの経営資源を管理しなければなりません。
多くの人の習慣となっている、一見簡単と考えられるPDCAサイクルですが、管理すべき対象が4つになった時の難易度は非常に高いものとなります。
それらの要素をどのように組み合わせて課の成果とするか、人員配置は？資本は？情報は？どのツールやサービスを使用するのか？
「管理職」としての資源の活用の最適解の判断を求められます。
前述の通り、課長は経営側と現場側の間に立ち、4つの経営資源を活用し、業績向上のために業務改善・改革を遂行していくことが求められます。
課長が早期から役割認識を持ち、業務を遂行していくためには、専門の研修が必要となります。
研修を通じて他社の受講者と共に刺激を受け合いながら、課長へ適切にギアチェンジを行いましょう。
リーダー（係長・主任）の役割は、チームで共に働くメンバーと課長の橋渡しを行い、メンバーと共に職場の最前線で成果を創出することです。つまりリーダーの使命はメンバーが「心から積極的に行動する」ように働きかけ、職場目標を継続的に達成することです。そのためには、仕事をリードする業務の側面と、人をリードする人の側面という２つの観点が必要となります。職場の代表ともいえるリーダーは、チームの目標を「上位目標の割り振り」「上位方針の翻訳」「自分なりの目標」から正確に捉え、メンバーへ共有し、業務遂行に困るメンバーに対しては必要に応じて支援を行うなど、業務遂行に必要なサポートを行い、PDCAを回しながら成果の創出へつなげます。
リーダーとして最も重要なことは、自分自身の持ち味を客観的に把握し、それを十分に発揮できることであり、更にリーダーとして自分が目指す姿（ビジョン）が明確になっていることです。また、メンバー全員と成果を創出するという視点も不可欠です。そのためのメンバーの指導育成・支援では、まずは行動を観察し、時機をとらえた指導が必要です。
そして、目標を達成するために上司の理解と協力は不可欠です。
リーダーシップはメンバーに対してのみであるのではなく、目標を達成するために上司を動かすことも大切です。
リーダーとは、初めてチームを職場で担う役割です。今までとは異なり、責任範囲がメンバー全体へと広がる大きな転換点といえます。早くからチームの代表であることの自覚を持ち、その職位にふさわしい行動をとれるよう、研修は必要です。とりわけ他社のリーダーと学びを深めることで、よりリーダーとしての理解を体得できます。
